VIII Encuentro Nacional de CPHS de Kovacs SPA

VIII Encuentro Nacional de CPHS de Kovacs SPA

Con la participación  de todos los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad de la empresa Kovacs SPA, se realizó el pasado viernes 7 de septiembre el VIII Encuentro Nacional de CPHS Kovacs 2018, cuyo tema principal de trabajo fue “La gestión de nuestros comités...

IST entregó reconocimiento a CAP Minería – Planta Magnetita

El pasado jueves 13 de septiembre, IST entregó un reconocimiento en la Planta Magnetita, de CAP Minería, por haber logrado 1 año sin accidentes del trabajo y enfermedades profesionales con tiempo perdido. Este hito es muy importante para el sitio, señalando que...

VIII Encuentro Nacional de CPHS de Kovacs SPA

Con la participación  de todos los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad de la empresa Kovacs SPA, se realizó el pasado viernes 7 de septiembre el VIII Encuentro Nacional de CPHS Kovacs 2018, cuyo tema principal de trabajo fue “La gestión de nuestros comités...

IST Blog

Trastornos músculo-esqueléticos relacionados con el trabajo

 

Los trastornos músculo – esqueléticos relacionados con el trabajo son lesiones físicas que afectan a los músculos, tendones, huesos, ligamentos o discos intervertebrales y que en la mayoría de los casos no se producen por accidentes, sino como resultado de traumatismos pequeños y repetidos. Se desarrollan gradualmente y son producidos por esfuerzos repetidos, esfuerzos puntuales que sobrepasan la resistencia normal de los tejidos que componen el sistema, temperaturas extremas y uso frecuente de determinadas herramientas.

Aunque las patologías músculo – esqueléticas puedan afectar a cualquier parte del cuerpo, por cuestiones de organización progresiva en las políticas de Salud Ocupacional, la Autoridad Ministerial prioriza abordar las extremidades superiores y sus factores de riesgo asociados, por su importancia en pérdida de capacidad de ganancia de la persona cuando padecen estos trastornos y por su alta incidencia en diagnósticos de enfermedades relacionadas con el trabajo.

 

Impacto de los trastornos músculo-esqueléticos

Los trastornos músculo – esqueléticos se encuentran entre los problemas más importantes de salud en el trabajo, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo.

En los países nórdicos se calcula que el costo asociado a este problema oscila entre el 2,7% y el 5,2% del Producto Nacional Bruto. En Gran Bretaña los trastornos músculo-esqueléticos de extremidades superiores representaron el 35% de los días perdidos debido a problemas de salud relacionados con el trabajo en los años 2016-2017, y durante el período 2009-2012 se perdieron alrededor de 8,9 millones de días laborables, con un promedio de 17.6 días perdidos para cada caso, siendo el manejo manual de carga y el trabajo relacionado con computadores algunos de los principales factores causantes.

En nuestro país, la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO) señala que durante el año 2017, el 19% de las licencias médicas por enfermedades no laborales fueron  osteomusculares y del tejido conectivo, dentro de las cuales el 56% afectó al sexo femenino y 44% al sexo masculino (Boletín de Estadísticas de Seguridad Social 2017).

En paralelo, del conjunto de las denuncias calificadas como enfermedad profesional (con o sin días perdidos), en el período 2015-2017 la mayoría correspondieron a enfermedades de salud mental (32%), seguidas de enfermedades del sistema músculo – esquelético (26%).

El mayor porcentaje de enfermedades músculo-esqueléticas de extremidades superiores de origen laboral afectan en primer lugar a los codos, en segundo lugar a los hombros y en tercer lugar a la muñeca y la mano.

musculo esqueléticos IST

Causas de los trastornos músculo-esqueléticos de extremidades superiores –TMERT-EESS

Estos trastornos suelen tener una causa multifactorial relacionada con otros factores de riesgo presentes en las tareas laborales:

  • Factores físicos, representados por los movimientos repetitivos, fuerza excesiva y posturas forzadas, asociados algunas veces a otros factores de riesgo como la vibración y a factores ambientales como el frío.
  • Factores de riesgo psicosociales, tales como las condiciones del empleo, sistemas de remuneraciones (trabajo a trato, por producción), alta demanda de trabajo, baja participación social, escasa oportunidades de descanso, baja capacidad de decisión en el proceso de trabajo, entre otros, también están asociados epidemiológicamente a este tipo de trastornos.
  • Factores individuales del trabajador, tales como historia clínica previa, edad, sexo y género, también representan una considerable importancia en el desarrollo de estas lesiones.

 

¿Qué deben hacer las empresas?

Para enfrentar esta realidad, el Ministerio de Salud ordena la implementación de la Norma TMERT –Norma Técnica y Protocolos de Vigilancia de los Trabajadores Expuestos a Factores de Riesgo Músculo Esqueléticos Relacionados con el Trabajo- que señalan que las empresas deben  pesquisar precozmente el posible efecto en la salud de los trabajadores expuestos a TMERT-EESS a través de controles periódicos, con el propósito de adoptar en forma oportuna las medidas preventivas e indicar al trabajador afectado -cuando sea necesario- evaluación médica para diagnóstico y tratamiento con posibilidad de cambio de puesto de trabajo eventualmente o modificación del mismo.

Para ello las empresas deben:

  • Designar un responsable para la creación de un comité de implementación de la Norma.
  • Solicitar a su mutualidad capacitación para los miembros del Comité.
  • El comité debe identificar las tareas o puestos de trabajo con factores de riesgo TMERT-EESS, donde deberá evaluar: movimientos repetitivos, postura / movimiento / duración, pausas, tiempos de recuperación o descanso, entre otros factores, para analizarlo con su mutualidad.
  • Generar una nómina de trabajadores expuestos a nivel de riesgo alto para ser incorporados en Programa de Vigilancia Ocupacional.
  • La empresa debe implementar todas las medidas de control recomendadas por su mutualidad, que además deben ser incorporadas al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) interno.

Si la condición de calificación inicial del nivel de riesgo no es modificada hacia una de menor riesgo en los plazos establecidos, IST aplica métodos de evaluación ergonómica y asesora a las empresas para implementar mejoras en sus procesos de trabajo.

¿Cómo prevenir?

Existe evidencia científica que respalda la tesis de que el manejo adecuado de los factores de riesgo relativos a trastornos musculo esqueléticos favorece, no sólo la salud sino que también la capacidad de trabajo de las personas y, consecuentemente la productividad.

 

Guillermo Farmer
Gerente de Salud Ocupacional
Instituto de Seguridad del Trabajo – IST -

Todas las empresas de Chile deben evaluar y gestionar sus riesgos psicosociales

Una exigencia legal y una oportunidad para el cuidado.

Según el “Informe Anual de Estadísticas de Seguridad y Salud en el Trabajo”, en el año 2017 un 8% de las enfermedades profesionales en Chile fueron de origen mental, causando más de 50.000 días perdidos en el año y una media de 21 días perdidos por trabajador.

Se ha identificado que las condiciones organizacionales con mayor potencial de afectar la salud mental de los trabajadores corresponden a

  • la forma en que se encuentren definidas las labores y tareas
  • las condiciones y medios en los que las tareas se ejecutan
  • los mecanismos de organización del trabajo
  • la cultura organizacional
  • la calidad de las relaciones interpersonales presentes en el lugar de trabajo

 

Todos ellos son denominados “factores psicosociales en el trabajo”, es decir, situaciones y condiciones inherentes al trabajo relacionadas al tipo de organización, al contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, y que tienen la capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica o social) del trabajador y sus condiciones de trabajo.

Uno de los principales hitos en relación al abordaje de los factores psicosociales en el trabajo en Chile, fue el “Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo” del año 2013 publicado por el Ministerio de Salud, el cual establece la obligatoriedad para todas las organizaciones y empresas en Chile de identificar la presencia y nivel de exposición a riesgos psicosociales al interior de su organización, con el fin de generar recomendaciones para disminuir la incidencia y prevalencia de enfermedades de salud mental de origen laboral.

La normativa del país establece que la evaluación de los riesgos psicosociales en el trabajo se realice por medio de la metodología  SUSESO/ISTAS21, la que tiene por objetivo medir y facilitar la gestión del nivel de riesgo psicosocial del lugar de trabajo a través de la implementación de los siguientes pasos:

  • Conformación de comité de aplicación: Conformado paritariamente entre representes de los trabajadores y la gerencia del lugar de trabajo.
  • Difusión y sensibilización: La que contempla una campaña comunicacional a los trabajadores respecto de qué son los riesgos psicosociales y sus principales efectos en la salud.
  • Aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21: En la que se debe garantizar el anonimato y confidencialidad de las respuestas de los trabajadores. Para ello, el IST ha desarrollado una plataforma online que facilita a sus empresas adherentes la aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 y además orienta la gestión de factores psicosociales.
  • Análisis grupal de resultados: Se realiza un levantamiento cualitativo con los trabajadores para comprender los resultados del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 en relación al contexto del lugar de trabajo.
  • Diseño de medidas de mejora: El lugar de trabajo debe contar con un programa de trabajo acorde a los resultados obtenidos en la evaluación de riesgos psicosociales.
  • Implementación y monitoreo. La implementación de medidas de mejora se debe realizar acorde al nivel de riesgo del lugar de trabajo. En caso de obtener riesgo bajo, éste se ejecuta en 4 años; riesgo medio en 2 años y riesgo alto, el lugar de trabajo ingresa al programa de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo.
  • Reevaluación: Posterior a la implementación de las medidas de mejora, el lugar de trabajo aplica nuevamente el cuestionario SUSESO/ISTAS 21 para así evaluar la efectividad de las mejoras ejecutadas.

En caso que un lugar de trabajo obtenga riesgo alto en la aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 o que la mutualidad califique una enfermedad de salud mental como de origen laboral, el lugar de trabajo será incorporado al programa de vigilancia de riesgos psicosociales. Éste consiste en la aplicación de la metodología SUSESO/ISTAS 21, en la que se implementa el cuestionario SUSESO/ISTAS 21 versión completa. El Organismo Administrador realiza el análisis grupal de los resultados, prescribe y realiza seguimiento de la ejecución de las medidas de mejora para mitigar el nivel riesgo.

La fiscalización del cumplimiento se encuentra a cargo de las SEREMI de Salud y la Dirección del Trabajo.

psicosociales en el trabajo

Dimensiones que evalúa el cuestionario SUSESO/ISTAS 21

  • Exigencias psicológicas: Cantidad de trabajo y tiempo para ejecutarlo, complejidad de las decisiones que se toman en el trabajo y el desgaste emocional que éste posee.
  • Trabajo activo y desarrollo de habilidades: Niveles de autonomía e influencia que tiene un trabajador para realizar sus funciones. Además, la importancia otorgada por el personal hacia sus tareas y la organización.
  • Apoyo social y calidad en el liderazgo: Información sobre las labores, la existencia de espacios de relación entre compañeros y la presencia de retroalimentación por parte de la jefatura directa.
  • Compensaciones: Estabilidad laboral y de las funciones, como a la vez a mecanismos de reconocimiento.
  • Doble Presencia: Interacción generada por las funciones entre el ámbito laboral y la vida personal-familiar.

 

Miguel Iturra, Subgerente de Factores Psicosociales IST

La trampa del “silencio operacional”

La trampa del “silencio operacional” impide aprender de los incidentes o accidentes ocurridos.
Por cada accidente, ocurrieron previamente múltiples incidentes similares.

Chile ha avanzado en los últimos años en la reducción de accidentes del trabajo, gracias a los esfuerzos de empresas, trabajadores, Estado y mutualidades, entre muchos otros actores. Ha sido la sociedad en su conjunto la que ha logrado este mejoramiento, lo que se ve reflejado en indicadores que hoy ubican a Chile a la vanguardia en la región en salud y seguridad en el trabajo.

A pesar de la reducción en la tasa de accidentabilidad aún sigue habiendo trabajadores que se accidentan e incluso pierden la vida en su trabajo. Esto nos plantea un gran desafío ya que, a medida que nos acercamos a valores más bajos en la tasa, su reducción se hace más difícil y se hace necesario revisar nuestros actuales paradigmas y las acciones que derivan de ellos. En otras palabras, debemos enriquecer nuestra comprensión del problema y generar acciones más efectivas.

 

Una mirada sistémica
Para ello, resulta de gran utilidad revisar un fenómeno que afecta más allá de la prevención de riesgos y que pone la mirada en la gestión de las organizaciones.

Durante las últimas décadas, las organizaciones han avanzado considerablemente hacia una visión más sistémica y comprehensiva de su gestión. Esto se refleja en la creciente integración de áreas y disciplinas que con anterioridad funcionaban de manera aislada minando la eficiencia de los procesos.

Las organizaciones de hoy promueven el trabajo colaborativo y multidisciplinario, lo que les ha permitido realizar importantes mejoras e innovaciones logrando sinergias antes insospechadas.

La gestión de la seguridad y salud en el trabajo -SST- también ha ido siendo integrada progresivamente a la gestión global de muchas organizaciones, algunas de las cuales la llegan a considerar dentro de sus pilares estratégicos. Indudablemente se ha avanzado, y este avance ha tenido mucho que ver con la considerable reducción de la tasa de accidentabilidad.

Pero aún queda mucho por hacer. Y para ello es imperativo liderar procesos que profundicen en la integración y el fortalecimiento del trabajo colaborativo.

De hecho, los indicadores de SST cada vez son más considerados en su relación con otros indicadores de gestión e interpretados de manera sistémica.

 

Promover la reportabilidad
Para avanzar hacia una mirada más sistémica e integradora de la gestión de la SST, un elemento muy importante, que requiere de un resuelto y persistente liderazgo, es el tratamiento que damos a los incidentes/accidentes que están permanentemente ocurriendo en nuestras organizaciones. Sí, permanentemente. Porque aun cuando en ocasiones caemos en la trampa del “silencio operacional” y creemos que “no pasa nada”, está demostrado que, por cada incidente que genera una lesión, han ocurrido múltiples incidentes similares en su causalidad, los que solamente se diferencian en las consecuencias.
Al identificar y actuar oportunamente sobre ellos, es posible anticiparse y controlar las causas de eventos no deseados incluso antes de que estos generen daño a las personas.

Adicionalmente, las organizaciones que exhiben altos niveles de “reportabilidad”, generan aprendizajes que van más allá de la seguridad, ya que la ocurrencia de incidentes y accidentes es una señal evidente de que existen aspectos de los procesos que no están siendo bien controlados y esa falta de control suele ser causa de otros problemas que atentan contra la eficiencia, la confiabilidad y la continuidad de la operación. Al detectarlos e investigar sus causas, éstos pueden ser eliminados o minimizados.

De esta manera, el reporte de incidentes aparece como una acción concreta que contribuye a integrar la gestión preventiva a la gestión global de la organización, eso sí, actuando sobre eventos ya ocurridos.

Sin embargo, la incorporación de elementos de SST no debiese limitarse a actuar sólo sobre los eventos ya ocurridos, la prevención es más efectiva mientras más se acerque al origen de las situaciones que queremos evitar y controlar. Lo deseable es que desde la etapa de concepción y diseño tengamos en cuenta los riesgos para las personas que ocuparán una planta, operarán una máquina, utilizarán herramientas, etc. Otra vez, esto requiere liderazgo, ya que implica, ir contra la costumbre instalada de “parchar” después con medidas tendientes a evitar accidentes y/o enfermedades profesionales.

Si lo que queremos es cuidar la vida de la manera más efectiva posible, entonces es necesario ir al origen, a la planificación de las operaciones, al diseño del trabajo… El cuidado de la vida requiere también que los riesgos se consideren desde el comienzo, en los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación, adquisiciones, mantenimiento, transporte, comercialización, también cuando se introducen nuevas tecnologías o cuando se modifican puestos de trabajo.

En síntesis, podemos dar importantes pasos hacia una visión más integral, sistémica y humana de la gestión de los riesgos laborales promoviendo altos niveles de reportabilidad, aprendiendo continuamente de los incidentes/accidentes ya ocurridos, pero también, y este es un desafío al liderazgo, identificando y tratando los riesgos desde el momento de concebir y diseñar y, transversalmente, en todos los procesos que desarrolla la organización.

 

Kurt Reinke, Gerente de Cultura Preventiva

 

IST El Mercurio 23 julio 2018

El líder se debe preguntar qué es el ser humano. Bob Dunham

Bob Dunham lleva 37 años trabajando el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional,

“dejando atrás el concepto mecanicista y conectando con la creación de valor, se genera a partir de lo que nos importa que es cuidar en la vida  en las organizaciones”

 

Desde su experiencia ¿Cualquiera puede liderar?

Todo depende de lo que entendemos por liderazgo. Para mi liderar es definir un futuro en el que los otros se comprometan a participar y desde ese punto de vista todo el mundo puede hablar sobre el futuro y conseguir comprometer en él a otras personas, por lo tanto, todos lideramos de alguna manera pero ¿Lideramos de forma adecuada? ¿Lideramos sobre lo que importa?

Y a la pregunta de si un líder nace o se hace, es un poco de ambas. Las competencias fundamentales de un líder es que sea capaz de escuchar, que sea capaz de conectar, que sea capaz de expresarse bien y que sea capaz de tener una conversación que provoque en el otro el deseo de tomar partido en el futuro, y si eres capaz de tener esas habilidades básicas, que la mayoría de la gente puede tener, puedes aprender a ser un líder.

 

¿Hay un método para aprender a liderar?

Un método significaría que hay una técnica, un procedimiento y no, no es así. Cada persona debe conocer su territorio, sus capacidades, las consecuencias de sus actos; el liderazgo es lo mismo. Uno de los mayores fracasos del liderazgo hoy en día es que no consideramos el liderazgo como un proceso, a la gente se le pone en un a un puesto y se le dice “ya eres un líder”.

Pero yo, en mis 37 años de profesión, he visto que el liderazgo solo se aprende practicándolo. Es una capacidad que hay que incorporar y practicar para saber cómo hacerlo. Al igual que no puedes jugar tenis si no practicas el tenis.

 

¿Y cuánto se tarda en aprender?

El propósito del liderazgo es tener seguidores y que estos estén deseando comprometerse a que ocurran cosas en el futuro y cuando entendamos así el liderazgo entonces podremos empezar a aprender cómo liderar.

Liderar es fundamentalmente conversar, pero conversar para liderar no es “hablar”, conversar para liderar es una experiencia completa, que incluye inspirar emocionalmente y el nivel de compromiso que esto produce se consigue con un tipo determinado de conversación. A ese tipo de conversaciones la llamamos “conversaciones generativas”, son aquellas conversaciones que ponen el énfasis en ser capaz de generar acciones.

La mayoría de la gente cree saber qué es la acción pero la acción válida es aquella que toma forma a partir del compromiso, y si un líder no sabe cómo conseguir ese compromiso movilizador, no está liderando.

Nuestro sistema educativo no trata sobre el aprendizaje sino sobre el traspaso y el recuerdo de la información, pero el aprendizaje se desarrolla en la acción, así que aprender a ser líder pasa por practicar.

La pregunta fundamental que debemos hacernos es ¿Qué  es el ser humano? y esa pregunta falta en nuestra cultura porqué creemos que ya  lo sabemos pero cada vez que hablamos de seres humanos en el trabajo,  hablamos de ellos como “recursos” humamos, y desde ahí no tratamos de liderar a seres humanos sino  a máquinas, por eso  estas preguntas son necesarias porque las respuestas del tipo “yo ya sé que es un ser humano”, “yo ya sé que es acción”, no son generativas, no son productivas, porque no están entendiendo el fenómeno fundamental.

Por eso, a su pregunta sobre cuánto se tarda en aprender a ser un buen líder, les diré que nuestros programas de liderazgo en EEUU duran 3 años y al finalizar decimos a nuestros alumnos, “felicidades, ya eres un aprendiz de líder”. Es como un médico, la carrera te prepara para no cometer errores, pero la medicina se aprende ejercitándola.

 

Antes se entendía el liderazgo como el alcanzar los objetivos pero ahora se habla de “emotion management” ¿qué piensa de ese cambio de paradigma?

Creo que estamos empezando a entender que no podemos olvidar al ser humano. El buen líder no ignora los ingresos económicos, pero los ingresos son un efecto secundario de las acciones de de las personas y debemos entender que tratar de forzar a las personas a actuar mecánicamente no tiene futuro.

Que las personas innoven no se consigue mecanizando los procesos, y  cuanto menos veamos el mundo como procesos mecanizados, tendremos más creatividad, compromiso, pasión, honor. Y respecto a las emociones, hay personas con una muy buena emocionalidad pero que no son productivas así que habrá que conectar esas emociones con la acción y el compromiso.

 

¿Para el IST el cuidado de la vida es el valor central de toda acción, qué piensa sobre ello?

Creo que es completamente acertado. Lo que me he encontrado trabajando con líderes es que se focalizan en los resultados dejando a un lado a ellos mismos y a las personas y así se producen organizaciones tóxicas que no se sostienen en el tiempo. Para ser un buen líder tienes que tener una vida buena y tienes que hacer la vida agradable a tus empleados y tus productos tienen que ser beneficiosos para la vida de las personas. Si no, vas a ver como la vida pasa a nuestro lado, y esto solo funciona durante un rato, pero si quieres excelencia en la organización tiene que ser sustentable en el tiempo. Es necesario que sea un lugar donde vivir. Y esto debe incluirse en el viaje del liderazgo.

 

¿Cómo podemos promover el valor del cuidado de la vida en las organizaciones?

En la medida en que el cuidado de la vida se conecte con la acción y con los resultados. No se pueden separar. ¿Quién quiere trabajar en una compañía que no cuida la vida? Yo no!

 

¿Y por qué parte de una organización partirías para cambiar este paradigma?

Primero partiría por el Gerente General, el responsable de toda la compañía, ese sería el mejor lugar para comenzar. A partir de ahí conversaría sobre el tipo de empresa que quiere tener en el futuro.

También hay personas que me preguntan “¿Qué hago para cambiar esto?” Y yo les digo “empieza con tu equipo”, ellos te pueden ayudar. Tenemos que entender que toda acción en las organizaciones depende de acciones de seres humanos.  Cuanto más en cuenta tengan las empresas el cuidado de la vida más compromiso obtendrán de sus trabajadores y más crecimiento.

 

¿Qué tipo de conversación es la que moviliza a la acción?

No sabemos conversar. Sabemos hablar, pero no conversar y esta es una competencia fundamental para un líder. Porque toda acción proviene de una conversación previa, todas y cada una, sin excepción. Y si las conversaciones afectan a las acciones, debemos preocuparnos en primera instancia por cómo son nuestras conversaciones. Lo que enseñamos nosotros es sobre conversaciones. Porque con ellas conseguimos el compromiso de los otros.

Hay que saber conectar, hay que cuidar. Tenemos la estructura de las conversaciones pero tenemos que aprender a utilizarla y cuando vemos esto, llegamos al corazón del ser humano. El ser humano ha sido hecho para crear y la pregunta es ¿Qué estamos creando?, porque siempre estamos creando. ¿Estoy creando infelicidad? ¿Por qué? Esto tiene que ver con el poder de las conversaciones porque con ellas no solo describimos, con ellas creamos realidades, con ellas generamos acciones, abrimos posibilidades…

 

¿Un sinónimo de “liderar”?

Cuidar el futuro

 

Rosa Martínez – El Mercurio

Luz Duro Artiach – Instituto de Seguridad del Trabajo

Publicado en El Mercurio el 25 de Junio de 2018

 

 

Bob Dunham lleva 37 años trabajando con el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional, dejando atrás el concepto mecanicista y conectándonos con la creación de valor se genera a partir de lo que nos importa cuidar en la vida y en las organizaciones.

Es el fundador del Institute of Generative Leadership, donde encabeza el desarrollo de esta disciplina, desde 1981. Líder de innovación en esta disciplina, a través del programa Generative Leadership Program TM y Coaching Excellence in Organizations.

Bob Dunham es Profesor del Graduate School del College of the Arts de California y de la Universidad  de San Francisco. Ex-Vicepresidente en Motorola Computer Systems, COO en Acción tecnologies, y vicepresidente de Consulting for Bussiness Desing Associates.

Bob ha sido consultor para clientes como IBM, Discovery Channel, Adobe, Toshiba America, Classmates, Scholastic, Wells Fargo y muchas otras compañías y CEO de la consultoría Enterprise Performance, ha trabajado con ejecutivos y líderes de muchas organizaciones que incluyen Adobe Systems, IBM, Discovery Channel, Toshiba America, además de muchas otras pequeñas y medianas empresas.

Desde 1981 se dedica a la consultoría, formación y coaching ejecutivo, gestión de equipos, coaches de líderes, comunicación, trabajo en equipo y procesos de “rediseño” personal, en todo el mundo.

 

IST El Mercurio 25 de junio 2018

Un modelo social exportable y replicable basado en la prevención

Chile cuenta con un seguro social obligatorio contra accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que, por sus características y desempeño, ha alcanzado una alta valoración a nivel internacional.

Especialmente por su amplia cobertura en términos de prestaciones, por su excelente relación costo-efectividad y por haber logrado reducir la tasa de accidentabilidad desde un 35% a un 3,6% desde su creación a la actualidad.

Es así como en más de sesenta años el sistema de mutualidades ha demostrado ser exitoso y ha cumplido satisfactoriamente el mandato de la ley. Su permanencia en el tiempo -prácticamente sin cambios sustanciales a la normativa-, sus indicadores -que apuntan a importantes logros en la disminución de accidentes, a la innovación en prevención, a la disminución del plazo en que los trabajadores accidentados se recuperan, al pago oportuno de las prestaciones económicas, como asimismo a primas del seguro reguladas por la Autoridad que resultan bajas en cualquier benchmarking internacional-, son aspectos que hablan de la solidez del sistema. En el mismo sentido apunta su gran legitimidad social como modelo de asociación público-privada, legitimidad que refuerza la posibilidad de replicarlo en otros ámbitos de la seguridad social.

 

Su éxito, legitimidad y permanencia radican en la sinergia del conjunto de pilares que lo rigen:

  • No hay fines de lucro y todo excedente se reinvierte en el sistema.
  • La mutualidad tiene una obligación integral que la obliga a asesorar en prevención, a curar, a pagar la remuneración del trabajador accidentado y su pensión, si el caso lo amerita.
  • Todo trabajador accidentado recibe una atención médica de excelencia sin copago alguno, independiente de su aporte al sistema, lo que implica un grado importante de solidaridad.
  • Rol asesor de la mutualidad en prevención a las organizaciones.
  • Autonomía de gestión.
  • Estado subsidiario.
  • Cotizaciones reguladas por la Autoridad que consideran una componente solidaria.
  • Competencia leal entre mutualidades.
  • Directorios paritarios.
  • Fiscalización orientada a resultados.

 

Estos pilares forman un todo integral sensible al cambio en cualquiera de ellos. Lo que lo hace un modelo que, como país, tenemos el deber de cuidar.

En este sistema, el IST ha jugado el  rol fundamental de fundador. El 31 de diciembre de 1957 -más de una década antes de la promulgación de la ley 16.744 que regula el funcionamiento del sistema hasta la actualidad-, un grupo de empresarios privados de la V Región de Valparaíso reunidos en ASIVA y preocupados por  la gran accidentabilidad de sus trabajadores  y por su deficiente recuperación -al no existir centros especializados debiendo atenderse en los centros de salud  públicos  en vez de seguir el camino usual de recurrir al Estado-, decidieron acoger las propuestas de alto contenido de responsabilidad empresarial elaboradas por don Ladislao Lira Larraín, quien los instaba a crear una empresa especializada para abordar esta problemática  por sí mismos. Así es como nace el Instituto de Seguridad Industrial ASIVA, ISA, una entidad totalmente privada, y la primera de su género en el país, dando así comienzo a lo que actualmente es el IST.

Respetando la prioridad por la protección de la vida y la vocación innovadora que le legaron sus fundadores,  el IST, en sus 60 años de historia, ha estado permanentemente a la vanguardia en prevención. Hoy, la propuesta del IST nace de constatar que los modelos imperantes en la gestión preventiva tienen ciertas limitaciones y ponen el énfasis sólo en aspectos técnicos, dejando de lado aspectos del ámbito social y relacional, y que las conductas y acciones de las personas obedecen a razones complejas, dinámicas y multicausales.

Es por ello, que el IST se ha propuesto humanizar, enriquecer y ampliar la manera de hacer prevención, instalando el cuidado de la vida como centro, valor y motor fundamental del desarrollo humano, organizacional y social.

Lo anterior es el sello que lo caracteriza y es por ello que la asesoría que presta a sus adherentes se basa en una visión sistémica y humanizada de la gestión de los riesgos laborales, que integra aspectos técnicos y relacionales.

A la vez, consciente de su rol social y entendiendo que el cuidado y la seguridad son transversales a todos los ámbitos de la vida, el IST impulsa la creación de vínculos con organizaciones sociales y la articulación de redes público-privadas, en las cuales promueve  el cuidado mutuo, instalando nuevas conversaciones respecto de estos temas en la sociedad.

Hoy, el mundo del trabajo enfrenta nuevos desafíos derivados de la dinámica social, política y económica. Temas como la necesidad de nuevas políticas de género, el envejecimiento de la población, la inmigración, la robotización y automatización o la gestión de factores psicosociales, requieren de nuevas estrategias y prácticas así como del desarrollo y fortalecimiento de culturas preventivas en las organizaciones.

 

Rodolfo García, Presidente del Directorio

 

Publicado en El Mercurio, lunes 28 de mayo.

 

IST El Mercurio 28  mayo 2018

Integración para el cuidado mutuo

“Somos seres inmensamente vulnerables y somos seres inmensamente fuertes”. Esta fue una frase que un día impactó en mi cabeza y hasta hoy me sigue dando vueltas. Apareció en mí un día que estaba haciendo un taller con uno de mis compañeros del equipo de la Gerencia de Innovación del IST. Era un taller sobre Comunicación para Sindicalistas en Concepción.

El momento en que esta frase apareció en mi mente, fue en un momento muy particular del taller donde sentí una conexión entre los participantes, mi compañero y yo. Estábamos conversando sobre la importancia del escuchar y el clima se empezó a hacer más tenso. Preguntas como “¿de qué sirve que yo aprenda a escuchar a los otros, si igual los otros no me van a escuchar a mí? o “el agua y el aceite nunca se van a juntar” o “hoy no nos escuchan, ¿por qué nos van a escuchar mañana?”.

De pronto comenzamos sólo a oír las inquietudes, sin resolver nada, comenzamos a escucharnos entre nosotros, nuestras inquietudes más comunes, nuestros miedos, dificultades y sueños y en la conversación apareció la pregunta “¿qué nos ocurre cuando nos sentimos escuchados por un otro?” Y alguien respondió algo que me impactó: “nos sentimos vulnerables”.

Me sorprendió mucho esta respuesta, pues esperaba respuestas más típicas como “nos sentimos reconocidos, valorados, queridos, etc.” que son las respuestas que generalmente aparecen ante esta pregunta y que tienen una connotación más positiva. Pero la vulnerabilidad es una palabra que hasta entonces no sabía qué significado podía tener. Así que me quedé un rato en silencio frente a los participantes, un silencio de admiración, de asombro, ante lo cual mi compañero les preguntó: “¿y qué ganamos cuando nos mostramos vulnerables?”. “Ganamos fortaleza” dijeron los sindicalistas. Ahí ocurrió otro silencio, esta vez era un silencio compartido con una emocionalidad que para mí era de un respeto colectivo ante algo muy importante que estábamos creando juntos.

Sentí que estábamos construyendo algo que era importante: “vulnerabilidad y fortaleza integradas, ¿a qué me suena esto?” y recordé un montón de cosas de mi vida: mi niñez, mis miedos, mis debilidades, mis derrotas, mis errores, mis caídas y a la vez mi familia, mis logros, mis amigos, mis maestros, mis habilidades, mis valentías, mi equipo, etc. Y aquí había un factor común: no podemos evitar necesitar de los otros.

En un momento se me vinieron muchas emociones y recuerdos significativos en plena relatoría y eso me hizo conectarme mucho más con la sala. Ese día llegamos a muchas conclusiones potentes con los sindicalistas, como por ejemplo que “para ser sindicalista tienes que saber hablar, pero para ser un líder y representar a otros tienes que saber escuchar” o “al pasado hay que escucharlo juntos, al presente vivirlo juntos y al futuro componerlo juntos”.

Al final de ese taller, almorzamos con algunos miembros de los sindicatos y compartimos mutuamente historias, en las cuales el patrón común era en qué momento de nuestras vidas habíamos sido vulnerables y cómo eso nos había dado mucha fortaleza para lo que hoy éramos cada uno. En el fondo, hablamos de todas esas veces en que tuvimos que pedir ayuda, en que bajamos la guardia y mostramos afecto, en que dijimos “no sé” y nos enseñaron, en que nos equivocamos y nos dimos cuenta que inevitablemente necesitábamos de los otros.

Después de vuelta en el viaje con mi compañero, conversando sobre el “paradójico poder de la vulnerabilidad”, llegué a mi casa en Viña del Mar en la noche y no podía dormir pensando en esta “paradoja”, pero esta vez desde mi mirada como socióloga. Pensaba en este hecho: una de nuestras primeras experiencias al nacer es ser cuidados, depender de otros, pero crecemos y aprendemos a ser “individuos”.

La palabra “sociedad” significa “división” y recordé que una palabra clave para la sociología es la “integración”, a propósito de resolver cómo integrar al individuo a la sociedad. ¿Será que el funcionar “divididamente” nos hace olvidarnos de algo esencialmente social: cuidarnos mutuamente?

Somos seres sociales; somos inmensamente vulnerables, dependemos de los otros para ser humanos, para erguirnos, para hablar y que se nos comprenda, para comer, para dar y recibir y eso nos hace inmensamente más fuertes. ¿Fuertes para qué? Para construir cosas que se pensaban imposibles y que juntos las hacemos posibles. He ahí que me conmueve la importancia de saber cuidarnos y de cuidar al otro.

El no reconocer la vulnerabilidad como algo propio de nuestra especie, puede conducirnos a relacionarnos desde el miedo, mientras que el reconocer y valorar la vulnerabilidad nos permite cuidarnos, crear bienestar y calidad de vida. ¿Será que nos hace falta hablar de nuestras vulnerabilidades para construir juntos nuevas fortalezas?

María Jesús Arriagada
Consultora Gerencia de Cuidado y Desarrollo
Instituto de Seguridad del Trabajo