IST premió a colaboradores de la empresa Ferrovial Agroman Chile 

IST premió a colaboradores de la empresa Ferrovial Agroman Chile 

Por su destacada participación en el programa de prevención de riesgos laborales, en la obra nuevos accesos a Metro Tobalaba, el IST reconoció a colaboradores de la empresa Ferrovial Agroman Chile S.A. En esta oportunidad, se entregaron diplomas a seis colaborados de...

VIDEO: Destacada participación de IST en Jornapraso 2018

Entre el 3 y 5 de diciembre se desarrolló en la Universidad Autónoma de Santiago, la XIX Jornada Nacional de Prevención de Riesgos de Accidentes y Salud Ocupacional (Jornapraso), organizada por el Consejo Nacional de Seguridad (CNS). El objetivo de la jornada fue dar...

IST premió a colaboradores de la empresa Ferrovial Agroman Chile 

Por su destacada participación en el programa de prevención de riesgos laborales, en la obra nuevos accesos a Metro Tobalaba, el IST reconoció a colaboradores de la empresa Ferrovial Agroman Chile S.A. En esta oportunidad, se entregaron diplomas a seis colaborados de...

IST Blog

Nuevas miradas para fortalecer nuestras culturas preventivas

En el IST estamos ampliando la mirada de lo que entendíamos tradicionalmente por prevención de riesgos. Cuando hablábamos en el pasado de seguridad laboral, el foco era optimizar la confiabilidad técnica de máquinas e instalaciones o adaptar el comportamiento individual de los trabajadores. No obstante que las significativas mejoras lograron reducir los accidentes del trabajo, las metodologías y estrategias de es e enfoque comenzaron a ser insuficientes.

Es por esta razón que en los últimos años se ha buscado un paradigma más amplio, así el concepto de “cultura preventiva” o “cultura de seguridad”  surge como una manera más integral y efectiva de obtener mejores resultados en Seguridad y Salud en el Trabajo (SST); ratificándose  dicha idea en el año 2011 cuando Chile suscribe el Convenio 187 OIT.

En la aspiración de ampliar nuestra mirada, nos dispusimos a escuchar otros saberes,  provenientes –aparentemente- de lugares no vinculados al ámbito de la seguridad. En este contexto “poner la vida al centro” nos ha permitido generar una mirada más comprehensiva  y avanzar hacia una visión humanizada e integral de la prevención.

Cuidar la vida se ha convertido en el principio inspirador y orientador del IST, lo que implica considerar a cada trabajadora y trabajador como seres humanos integrales, pues una condición esencial es que somos seres eminentemente sociales y relacionales, atributo con el cual constituimos una “red de comunidades” de las cuales somos parte; ya sea en la familia, nuestros barrios, las escuelas de nuestros hijos, y por cierto las organizaciones en las cuales trabajamos. En definitiva, el país es una comunidad compuesta por una red de comunidades, cuyos frutos son siempre el resultado de una acción colaborativa.

La vida de las personas y también la de las organizaciones transcurre en el convivir, en la interacción con otros. Estamos en relación con otros, lo veamos o no, estemos conscientes de aquello o no y es en este sistema relacional donde nos constituimos como seres humanos y construimos las realidades de las cuales somos parte, en función de aquello que nos importa y nos interesa cuidar.

Poner la vida al centro nos abre la oportunidad de una nueva perspectiva de comprensión de lo humano. Aparecen las dimensiones de nuestras emociones, de nuestros cuerpos y  del lenguaje con las cuales generamos los vínculos y construimos la realidad con otros. Así, la realidad es una construcción social, es el resultado de la interacción con otros a través de acciones colaborativas que refuerzan el sentido de comunidad humana.

De esta visión deriva nuestra convicción que “una empresa más humana es una empresa más segura”.

Entendemos a las empresas como una red de relaciones y conversaciones. Y cuando nuestras conversaciones ponen la vida al centro, aparecen nuevas comprensiones de la seguridad y de la salud en el trabajo, del cuidado y de las estrategias y prácticas organizacionales que las promueven.

Así, esto permite entender los sistemas culturales poniendo el énfasis no sólo en el individuo, sino sobre todo en los sistemas en los que este habita, es decir, pasar desde una mirada individual a una mirada sistémica, de lo programado a lo cultural. Por esta razón, en la construcción de una “identidad preventiva” cada organización debe -como imperativo ético- considerar a partir de sus propias capacidades y peculiaridades a lo menos los siguientes pilares: aprendizaje organizacional, inclusión y diversidad, rigurosidad técnica y foco en el desenvolvimiento humano. Sin estos elementos no podemos hablar con propiedad de la existencia de una cultura de cuidado.

Entendemos, entonces la Cultura de Cuidado o  Cultura de Prevención y Cuidado como el conjunto de creencias, valores y conocimientos construidos colectiva o socialmente que promueven relaciones, actitudes, conversaciones, comportamientos seguros, saludables y sustentables para mantener las condiciones necesarias para que los seres humanos puedan desarrollarse, desplegando su máximo potencial con altos niveles de bienestar laboral.

Desde el punto de vista de la SST, se trata de determinar cómo la organización enfrenta el tema de la prevención y el cuidado, sea esta forma menos o más explícita, menos o más desarrollada. No existe, por tanto, una cultura preventiva independiente de la cultura, sino elementos, aspectos y atributos preventivos  que forman parte de la cultura organizacional existente.

En la promoción y desarrollo de una Cultura de Cuidado y una Identidad Preventiva, se trata entonces de visibilizar los elementos preventivos y de cuidado presentes en la cultura organizacional, de generar una comunidad al servicio del cuidado y establecer ritos, modos de relación y definir qué es aquello que se quiere conservar y aquello que se quiere transformar.

Esta nueva mirada nos desafía al cambio. Porque el mundo cambiará cuando nosotros hagamos el cambio, al vincularnos, al influirnos mutuamente y en ese encuentro transformamos el mundo, que es parte del proceso de transformarnos a nosotros mismos.

Gerencia de Cuidado y Desarrollo IST

Ley de inclusión laboral. El desafío de desarrollar culturas inclusivas.

La reciente entrada en vigencia de la ley 20.015 que incentiva la inclusión de personas en situación de discapacidad (PeSD) al mundo laboral, constituye un nuevo desafío para las organizaciones, los trabajadores y para la sociedad en su conjunto.

Al entender la discapacidad como algo que ocurre cuando el entorno físico y social no se adapta a las necesidades y derechos de una persona, asumimos la discapacidad como una responsabilidad social y no como déficits o limitaciones individuales. Esta visión posibilita que la sociedad y particularmente las organizaciones- entendidas como comunidades-  puedan reconocer y abordar las dificultades y eliminar las barreras que impiden a las personas llevar vidas independientes y plenas.

La inclusión requiere derribar barreras físicas, comunicacionales y actitudinales, tres pilares de la discriminación.

Las barreras físicas requieren generar las condiciones para que las PeSD puedan acceder, transitar y permanecer en condiciones seguras, confortables en su lugar de trabajo. Muchas de estas soluciones son universales y benefician a todos los trabajadores.

Por su parte, las barreras comunicacionales tienen que ver con las que experimentan las personas con condiciones que afectan la audición, el habla, la lectura, la escritura o el entendimiento y que usan maneras de comunicarse diferentes a las utilizadas por quienes no tienen estas condiciones. Estas barreras requieren de ajustes, tecnologías y dispositivos aumentativos o alternativos (p.ej., tableros de comunicación, pictogramas, sistema Braille, lenguaje de señas, entre muchos otros).

Las barreras actitudinales corresponden a actitudes, ideas y prejuicios de las personas, con o sin situación de discapacidad, cuyos efectos son los de excluir directamente o los de impedir, por omisión, el acceso real y en condiciones de igualdad a los derechos, a los servicios públicos y a las oportunidades sociales. Las barreras actitudinales son las más profundas y, por lo mismo, contribuyen a la generación y mantención de otras barreras, ya que pueden, por ejemplo, dificultar la toma de conciencia respecto de la necesidad de realizar cambios en el entorno laboral de las PeSD.

La discriminación constituye la mayor barrera actitudinal.

Las barreras actitudinales surgen desde las creencias, ideas y/o estereotipos, las que a su vez tienen asociadas emociones que hacen que actuemos de una manera en particular frente a la discapacidad, ya sea sobreprotegiendo o excluyendo a las PeSD. Las emociones asociadas a estas creencias de que la persona en situación de discapacidad es deficitaria o es de menor valor tienen que ver con la lástima y el miedo.

El reconocimiento de que junto a los prejuicios de los que emerge la discriminación hay emociones y sentimientos producto de la falta de conocimiento y empatía sobre lo diferente es parte de los desafíos de esta nueva ley, ya que en las organizaciones será necesario generar una apertura hacia la inclusión, la cual no se resuelve sólo con el cumplimiento del 1% de PcD contratadas, sino que con una construcción social y colectiva que trascienda el miedo y la lástima, promoviendo la empatía, el reconocimiento de la dignidad humana y la valoración de los talentos de las personas con y sin discapacidad.

Este nuevo desafío requiere el desarrollo de una cultura organizacional inclusiva, que involucra a los compañeros de trabajo, jefaturas, gerencias, etc., para adoptar medidas y prácticas inclusivas que permitan que las PcD, junto a los demás trabajadores, puedan ejercer plenamente sus derechos.

Esta nueva cultura organizacional inclusiva se sustenta en valores tales como el respeto a la dignidad humana, la aceptación, la empatía, la equidad, la no-discriminación y la valoración de la diversidad. Culturas organizacionales basadas en estos valores, benefician no sólo a las PcD, sino a todos los trabajadores, a las organizaciones y al país.

Trastornos músculo-esqueléticos relacionados con el trabajo

Los trastornos músculo – esqueléticos relacionados con el trabajo son lesiones físicas que afectan a los músculos, tendones, huesos, ligamentos o discos intervertebrales y que en la mayoría de los casos no se producen por accidentes, sino como resultado de traumatismos pequeños y repetidos. Se desarrollan gradualmente y son producidos por esfuerzos repetidos, esfuerzos puntuales que sobrepasan la resistencia normal de los tejidos que componen el sistema, temperaturas extremas y uso frecuente de determinadas herramientas.

Aunque las patologías músculo – esqueléticas puedan afectar a cualquier parte del cuerpo, por cuestiones de organización progresiva en las políticas de Salud Ocupacional, la Autoridad Ministerial prioriza abordar las extremidades superiores y sus factores de riesgo asociados, por su importancia en pérdida de capacidad de ganancia de la persona cuando padecen estos trastornos y por su alta incidencia en diagnósticos de enfermedades relacionadas con el trabajo.

 

Impacto de los trastornos músculo-esqueléticos

Los trastornos músculo – esqueléticos se encuentran entre los problemas más importantes de salud en el trabajo, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo.

En los países nórdicos se calcula que el costo asociado a este problema oscila entre el 2,7% y el 5,2% del Producto Nacional Bruto. En Gran Bretaña los trastornos músculo-esqueléticos de extremidades superiores representaron el 35% de los días perdidos debido a problemas de salud relacionados con el trabajo en los años 2016-2017, y durante el período 2009-2012 se perdieron alrededor de 8,9 millones de días laborables, con un promedio de 17.6 días perdidos para cada caso, siendo el manejo manual de carga y el trabajo relacionado con computadores algunos de los principales factores causantes.

En nuestro país, la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO) señala que durante el año 2017, el 19% de las licencias médicas por enfermedades no laborales fueron  osteomusculares y del tejido conectivo, dentro de las cuales el 56% afectó al sexo femenino y 44% al sexo masculino (Boletín de Estadísticas de Seguridad Social 2017).

En paralelo, del conjunto de las denuncias calificadas como enfermedad profesional (con o sin días perdidos), en el período 2015-2017 la mayoría correspondieron a enfermedades de salud mental (32%), seguidas de enfermedades del sistema músculo – esquelético (26%).

El mayor porcentaje de enfermedades músculo-esqueléticas de extremidades superiores de origen laboral afectan en primer lugar a los codos, en segundo lugar a los hombros y en tercer lugar a la muñeca y la mano.

musculo esqueléticos IST

Causas de los trastornos músculo-esqueléticos de extremidades superiores –TMERT-EESS

Estos trastornos suelen tener una causa multifactorial relacionada con otros factores de riesgo presentes en las tareas laborales:

  • Factores físicos, representados por los movimientos repetitivos, fuerza excesiva y posturas forzadas, asociados algunas veces a otros factores de riesgo como la vibración y a factores ambientales como el frío.
  • Factores de riesgo psicosociales, tales como las condiciones del empleo, sistemas de remuneraciones (trabajo a trato, por producción), alta demanda de trabajo, baja participación social, escasa oportunidades de descanso, baja capacidad de decisión en el proceso de trabajo, entre otros, también están asociados epidemiológicamente a este tipo de trastornos.
  • Factores individuales del trabajador, tales como historia clínica previa, edad, sexo y género, también representan una considerable importancia en el desarrollo de estas lesiones.

 

¿Qué deben hacer las empresas?

Para enfrentar esta realidad, el Ministerio de Salud ordena la implementación de la Norma TMERT –Norma Técnica y Protocolos de Vigilancia de los Trabajadores Expuestos a Factores de Riesgo Músculo Esqueléticos Relacionados con el Trabajo- que señalan que las empresas deben  pesquisar precozmente el posible efecto en la salud de los trabajadores expuestos a TMERT-EESS a través de controles periódicos, con el propósito de adoptar en forma oportuna las medidas preventivas e indicar al trabajador afectado -cuando sea necesario- evaluación médica para diagnóstico y tratamiento con posibilidad de cambio de puesto de trabajo eventualmente o modificación del mismo.

Para ello las empresas deben:

  • Designar un responsable para la creación de un comité de implementación de la Norma.
  • Solicitar a su mutualidad capacitación para los miembros del Comité.
  • El comité debe identificar las tareas o puestos de trabajo con factores de riesgo TMERT-EESS, donde deberá evaluar: movimientos repetitivos, postura / movimiento / duración, pausas, tiempos de recuperación o descanso, entre otros factores, para analizarlo con su mutualidad.
  • Generar una nómina de trabajadores expuestos a nivel de riesgo alto para ser incorporados en Programa de Vigilancia Ocupacional.
  • La empresa debe implementar todas las medidas de control recomendadas por su mutualidad, que además deben ser incorporadas al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) interno.

Si la condición de calificación inicial del nivel de riesgo no es modificada hacia una de menor riesgo en los plazos establecidos, IST aplica métodos de evaluación ergonómica y asesora a las empresas para implementar mejoras en sus procesos de trabajo.

¿Cómo prevenir?

Existe evidencia científica que respalda la tesis de que el manejo adecuado de los factores de riesgo relativos a trastornos musculo esqueléticos favorece, no sólo la salud sino que también la capacidad de trabajo de las personas y, consecuentemente la productividad.

 

Guillermo Farmer
Gerente de Salud Ocupacional
Instituto de Seguridad del Trabajo – IST -

Todas las empresas de Chile deben evaluar y gestionar sus riesgos psicosociales

Una exigencia legal y una oportunidad para el cuidado.

Según el “Informe Anual de Estadísticas de Seguridad y Salud en el Trabajo”, en el año 2017 un 8% de las enfermedades profesionales en Chile fueron de origen mental, causando más de 50.000 días perdidos en el año y una media de 21 días perdidos por trabajador.

Se ha identificado que las condiciones organizacionales con mayor potencial de afectar la salud mental de los trabajadores corresponden a

  • la forma en que se encuentren definidas las labores y tareas
  • las condiciones y medios en los que las tareas se ejecutan
  • los mecanismos de organización del trabajo
  • la cultura organizacional
  • la calidad de las relaciones interpersonales presentes en el lugar de trabajo

 

Todos ellos son denominados “factores psicosociales en el trabajo”, es decir, situaciones y condiciones inherentes al trabajo relacionadas al tipo de organización, al contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, y que tienen la capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica o social) del trabajador y sus condiciones de trabajo.

Uno de los principales hitos en relación al abordaje de los factores psicosociales en el trabajo en Chile, fue el “Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo” del año 2013 publicado por el Ministerio de Salud, el cual establece la obligatoriedad para todas las organizaciones y empresas en Chile de identificar la presencia y nivel de exposición a riesgos psicosociales al interior de su organización, con el fin de generar recomendaciones para disminuir la incidencia y prevalencia de enfermedades de salud mental de origen laboral.

La normativa del país establece que la evaluación de los riesgos psicosociales en el trabajo se realice por medio de la metodología  SUSESO/ISTAS21, la que tiene por objetivo medir y facilitar la gestión del nivel de riesgo psicosocial del lugar de trabajo a través de la implementación de los siguientes pasos:

  • Conformación de comité de aplicación: Conformado paritariamente entre representes de los trabajadores y la gerencia del lugar de trabajo.
  • Difusión y sensibilización: La que contempla una campaña comunicacional a los trabajadores respecto de qué son los riesgos psicosociales y sus principales efectos en la salud.
  • Aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21: En la que se debe garantizar el anonimato y confidencialidad de las respuestas de los trabajadores. Para ello, el IST ha desarrollado una plataforma online que facilita a sus empresas adherentes la aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 y además orienta la gestión de factores psicosociales.
  • Análisis grupal de resultados: Se realiza un levantamiento cualitativo con los trabajadores para comprender los resultados del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 en relación al contexto del lugar de trabajo.
  • Diseño de medidas de mejora: El lugar de trabajo debe contar con un programa de trabajo acorde a los resultados obtenidos en la evaluación de riesgos psicosociales.
  • Implementación y monitoreo. La implementación de medidas de mejora se debe realizar acorde al nivel de riesgo del lugar de trabajo. En caso de obtener riesgo bajo, éste se ejecuta en 4 años; riesgo medio en 2 años y riesgo alto, el lugar de trabajo ingresa al programa de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo.
  • Reevaluación: Posterior a la implementación de las medidas de mejora, el lugar de trabajo aplica nuevamente el cuestionario SUSESO/ISTAS 21 para así evaluar la efectividad de las mejoras ejecutadas.

En caso que un lugar de trabajo obtenga riesgo alto en la aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 o que la mutualidad califique una enfermedad de salud mental como de origen laboral, el lugar de trabajo será incorporado al programa de vigilancia de riesgos psicosociales. Éste consiste en la aplicación de la metodología SUSESO/ISTAS 21, en la que se implementa el cuestionario SUSESO/ISTAS 21 versión completa. El Organismo Administrador realiza el análisis grupal de los resultados, prescribe y realiza seguimiento de la ejecución de las medidas de mejora para mitigar el nivel riesgo.

La fiscalización del cumplimiento se encuentra a cargo de las SEREMI de Salud y la Dirección del Trabajo.

psicosociales en el trabajo

Dimensiones que evalúa el cuestionario SUSESO/ISTAS 21

  • Exigencias psicológicas: Cantidad de trabajo y tiempo para ejecutarlo, complejidad de las decisiones que se toman en el trabajo y el desgaste emocional que éste posee.
  • Trabajo activo y desarrollo de habilidades: Niveles de autonomía e influencia que tiene un trabajador para realizar sus funciones. Además, la importancia otorgada por el personal hacia sus tareas y la organización.
  • Apoyo social y calidad en el liderazgo: Información sobre las labores, la existencia de espacios de relación entre compañeros y la presencia de retroalimentación por parte de la jefatura directa.
  • Compensaciones: Estabilidad laboral y de las funciones, como a la vez a mecanismos de reconocimiento.
  • Doble Presencia: Interacción generada por las funciones entre el ámbito laboral y la vida personal-familiar.

 

Miguel Iturra, Subgerente de Factores Psicosociales IST

La trampa del “silencio operacional”

La trampa del “silencio operacional” impide aprender de los incidentes o accidentes ocurridos.
Por cada accidente, ocurrieron previamente múltiples incidentes similares.

Chile ha avanzado en los últimos años en la reducción de accidentes del trabajo, gracias a los esfuerzos de empresas, trabajadores, Estado y mutualidades, entre muchos otros actores. Ha sido la sociedad en su conjunto la que ha logrado este mejoramiento, lo que se ve reflejado en indicadores que hoy ubican a Chile a la vanguardia en la región en salud y seguridad en el trabajo.

A pesar de la reducción en la tasa de accidentabilidad aún sigue habiendo trabajadores que se accidentan e incluso pierden la vida en su trabajo. Esto nos plantea un gran desafío ya que, a medida que nos acercamos a valores más bajos en la tasa, su reducción se hace más difícil y se hace necesario revisar nuestros actuales paradigmas y las acciones que derivan de ellos. En otras palabras, debemos enriquecer nuestra comprensión del problema y generar acciones más efectivas.

 

Una mirada sistémica
Para ello, resulta de gran utilidad revisar un fenómeno que afecta más allá de la prevención de riesgos y que pone la mirada en la gestión de las organizaciones.

Durante las últimas décadas, las organizaciones han avanzado considerablemente hacia una visión más sistémica y comprehensiva de su gestión. Esto se refleja en la creciente integración de áreas y disciplinas que con anterioridad funcionaban de manera aislada minando la eficiencia de los procesos.

Las organizaciones de hoy promueven el trabajo colaborativo y multidisciplinario, lo que les ha permitido realizar importantes mejoras e innovaciones logrando sinergias antes insospechadas.

La gestión de la seguridad y salud en el trabajo -SST- también ha ido siendo integrada progresivamente a la gestión global de muchas organizaciones, algunas de las cuales la llegan a considerar dentro de sus pilares estratégicos. Indudablemente se ha avanzado, y este avance ha tenido mucho que ver con la considerable reducción de la tasa de accidentabilidad.

Pero aún queda mucho por hacer. Y para ello es imperativo liderar procesos que profundicen en la integración y el fortalecimiento del trabajo colaborativo.

De hecho, los indicadores de SST cada vez son más considerados en su relación con otros indicadores de gestión e interpretados de manera sistémica.

 

Promover la reportabilidad
Para avanzar hacia una mirada más sistémica e integradora de la gestión de la SST, un elemento muy importante, que requiere de un resuelto y persistente liderazgo, es el tratamiento que damos a los incidentes/accidentes que están permanentemente ocurriendo en nuestras organizaciones. Sí, permanentemente. Porque aun cuando en ocasiones caemos en la trampa del “silencio operacional” y creemos que “no pasa nada”, está demostrado que, por cada incidente que genera una lesión, han ocurrido múltiples incidentes similares en su causalidad, los que solamente se diferencian en las consecuencias.
Al identificar y actuar oportunamente sobre ellos, es posible anticiparse y controlar las causas de eventos no deseados incluso antes de que estos generen daño a las personas.

Adicionalmente, las organizaciones que exhiben altos niveles de “reportabilidad”, generan aprendizajes que van más allá de la seguridad, ya que la ocurrencia de incidentes y accidentes es una señal evidente de que existen aspectos de los procesos que no están siendo bien controlados y esa falta de control suele ser causa de otros problemas que atentan contra la eficiencia, la confiabilidad y la continuidad de la operación. Al detectarlos e investigar sus causas, éstos pueden ser eliminados o minimizados.

De esta manera, el reporte de incidentes aparece como una acción concreta que contribuye a integrar la gestión preventiva a la gestión global de la organización, eso sí, actuando sobre eventos ya ocurridos.

Sin embargo, la incorporación de elementos de SST no debiese limitarse a actuar sólo sobre los eventos ya ocurridos, la prevención es más efectiva mientras más se acerque al origen de las situaciones que queremos evitar y controlar. Lo deseable es que desde la etapa de concepción y diseño tengamos en cuenta los riesgos para las personas que ocuparán una planta, operarán una máquina, utilizarán herramientas, etc. Otra vez, esto requiere liderazgo, ya que implica, ir contra la costumbre instalada de “parchar” después con medidas tendientes a evitar accidentes y/o enfermedades profesionales.

Si lo que queremos es cuidar la vida de la manera más efectiva posible, entonces es necesario ir al origen, a la planificación de las operaciones, al diseño del trabajo… El cuidado de la vida requiere también que los riesgos se consideren desde el comienzo, en los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación, adquisiciones, mantenimiento, transporte, comercialización, también cuando se introducen nuevas tecnologías o cuando se modifican puestos de trabajo.

En síntesis, podemos dar importantes pasos hacia una visión más integral, sistémica y humana de la gestión de los riesgos laborales promoviendo altos niveles de reportabilidad, aprendiendo continuamente de los incidentes/accidentes ya ocurridos, pero también, y este es un desafío al liderazgo, identificando y tratando los riesgos desde el momento de concebir y diseñar y, transversalmente, en todos los procesos que desarrolla la organización.

 

Kurt Reinke, Gerente de Cultura Preventiva

 

IST El Mercurio 23 julio 2018

El líder se debe preguntar qué es el ser humano. Bob Dunham

Bob Dunham lleva 37 años trabajando el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional,

“dejando atrás el concepto mecanicista y conectando con la creación de valor, se genera a partir de lo que nos importa que es cuidar en la vida  en las organizaciones”

 

Desde su experiencia ¿Cualquiera puede liderar?

Todo depende de lo que entendemos por liderazgo. Para mi liderar es definir un futuro en el que los otros se comprometan a participar y desde ese punto de vista todo el mundo puede hablar sobre el futuro y conseguir comprometer en él a otras personas, por lo tanto, todos lideramos de alguna manera pero ¿Lideramos de forma adecuada? ¿Lideramos sobre lo que importa?

Y a la pregunta de si un líder nace o se hace, es un poco de ambas. Las competencias fundamentales de un líder es que sea capaz de escuchar, que sea capaz de conectar, que sea capaz de expresarse bien y que sea capaz de tener una conversación que provoque en el otro el deseo de tomar partido en el futuro, y si eres capaz de tener esas habilidades básicas, que la mayoría de la gente puede tener, puedes aprender a ser un líder.

 

¿Hay un método para aprender a liderar?

Un método significaría que hay una técnica, un procedimiento y no, no es así. Cada persona debe conocer su territorio, sus capacidades, las consecuencias de sus actos; el liderazgo es lo mismo. Uno de los mayores fracasos del liderazgo hoy en día es que no consideramos el liderazgo como un proceso, a la gente se le pone en un a un puesto y se le dice “ya eres un líder”.

Pero yo, en mis 37 años de profesión, he visto que el liderazgo solo se aprende practicándolo. Es una capacidad que hay que incorporar y practicar para saber cómo hacerlo. Al igual que no puedes jugar tenis si no practicas el tenis.

 

¿Y cuánto se tarda en aprender?

El propósito del liderazgo es tener seguidores y que estos estén deseando comprometerse a que ocurran cosas en el futuro y cuando entendamos así el liderazgo entonces podremos empezar a aprender cómo liderar.

Liderar es fundamentalmente conversar, pero conversar para liderar no es “hablar”, conversar para liderar es una experiencia completa, que incluye inspirar emocionalmente y el nivel de compromiso que esto produce se consigue con un tipo determinado de conversación. A ese tipo de conversaciones la llamamos “conversaciones generativas”, son aquellas conversaciones que ponen el énfasis en ser capaz de generar acciones.

La mayoría de la gente cree saber qué es la acción pero la acción válida es aquella que toma forma a partir del compromiso, y si un líder no sabe cómo conseguir ese compromiso movilizador, no está liderando.

Nuestro sistema educativo no trata sobre el aprendizaje sino sobre el traspaso y el recuerdo de la información, pero el aprendizaje se desarrolla en la acción, así que aprender a ser líder pasa por practicar.

La pregunta fundamental que debemos hacernos es ¿Qué  es el ser humano? y esa pregunta falta en nuestra cultura porqué creemos que ya  lo sabemos pero cada vez que hablamos de seres humanos en el trabajo,  hablamos de ellos como “recursos” humamos, y desde ahí no tratamos de liderar a seres humanos sino  a máquinas, por eso  estas preguntas son necesarias porque las respuestas del tipo “yo ya sé que es un ser humano”, “yo ya sé que es acción”, no son generativas, no son productivas, porque no están entendiendo el fenómeno fundamental.

Por eso, a su pregunta sobre cuánto se tarda en aprender a ser un buen líder, les diré que nuestros programas de liderazgo en EEUU duran 3 años y al finalizar decimos a nuestros alumnos, “felicidades, ya eres un aprendiz de líder”. Es como un médico, la carrera te prepara para no cometer errores, pero la medicina se aprende ejercitándola.

 

Antes se entendía el liderazgo como el alcanzar los objetivos pero ahora se habla de “emotion management” ¿qué piensa de ese cambio de paradigma?

Creo que estamos empezando a entender que no podemos olvidar al ser humano. El buen líder no ignora los ingresos económicos, pero los ingresos son un efecto secundario de las acciones de de las personas y debemos entender que tratar de forzar a las personas a actuar mecánicamente no tiene futuro.

Que las personas innoven no se consigue mecanizando los procesos, y  cuanto menos veamos el mundo como procesos mecanizados, tendremos más creatividad, compromiso, pasión, honor. Y respecto a las emociones, hay personas con una muy buena emocionalidad pero que no son productivas así que habrá que conectar esas emociones con la acción y el compromiso.

 

¿Para el IST el cuidado de la vida es el valor central de toda acción, qué piensa sobre ello?

Creo que es completamente acertado. Lo que me he encontrado trabajando con líderes es que se focalizan en los resultados dejando a un lado a ellos mismos y a las personas y así se producen organizaciones tóxicas que no se sostienen en el tiempo. Para ser un buen líder tienes que tener una vida buena y tienes que hacer la vida agradable a tus empleados y tus productos tienen que ser beneficiosos para la vida de las personas. Si no, vas a ver como la vida pasa a nuestro lado, y esto solo funciona durante un rato, pero si quieres excelencia en la organización tiene que ser sustentable en el tiempo. Es necesario que sea un lugar donde vivir. Y esto debe incluirse en el viaje del liderazgo.

 

¿Cómo podemos promover el valor del cuidado de la vida en las organizaciones?

En la medida en que el cuidado de la vida se conecte con la acción y con los resultados. No se pueden separar. ¿Quién quiere trabajar en una compañía que no cuida la vida? Yo no!

 

¿Y por qué parte de una organización partirías para cambiar este paradigma?

Primero partiría por el Gerente General, el responsable de toda la compañía, ese sería el mejor lugar para comenzar. A partir de ahí conversaría sobre el tipo de empresa que quiere tener en el futuro.

También hay personas que me preguntan “¿Qué hago para cambiar esto?” Y yo les digo “empieza con tu equipo”, ellos te pueden ayudar. Tenemos que entender que toda acción en las organizaciones depende de acciones de seres humanos.  Cuanto más en cuenta tengan las empresas el cuidado de la vida más compromiso obtendrán de sus trabajadores y más crecimiento.

 

¿Qué tipo de conversación es la que moviliza a la acción?

No sabemos conversar. Sabemos hablar, pero no conversar y esta es una competencia fundamental para un líder. Porque toda acción proviene de una conversación previa, todas y cada una, sin excepción. Y si las conversaciones afectan a las acciones, debemos preocuparnos en primera instancia por cómo son nuestras conversaciones. Lo que enseñamos nosotros es sobre conversaciones. Porque con ellas conseguimos el compromiso de los otros.

Hay que saber conectar, hay que cuidar. Tenemos la estructura de las conversaciones pero tenemos que aprender a utilizarla y cuando vemos esto, llegamos al corazón del ser humano. El ser humano ha sido hecho para crear y la pregunta es ¿Qué estamos creando?, porque siempre estamos creando. ¿Estoy creando infelicidad? ¿Por qué? Esto tiene que ver con el poder de las conversaciones porque con ellas no solo describimos, con ellas creamos realidades, con ellas generamos acciones, abrimos posibilidades…

 

¿Un sinónimo de “liderar”?

Cuidar el futuro

 

Rosa Martínez – El Mercurio

Luz Duro Artiach – Instituto de Seguridad del Trabajo

Publicado en El Mercurio el 25 de Junio de 2018

 

 

Bob Dunham lleva 37 años trabajando con el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional, dejando atrás el concepto mecanicista y conectándonos con la creación de valor se genera a partir de lo que nos importa cuidar en la vida y en las organizaciones.

Es el fundador del Institute of Generative Leadership, donde encabeza el desarrollo de esta disciplina, desde 1981. Líder de innovación en esta disciplina, a través del programa Generative Leadership Program TM y Coaching Excellence in Organizations.

Bob Dunham es Profesor del Graduate School del College of the Arts de California y de la Universidad  de San Francisco. Ex-Vicepresidente en Motorola Computer Systems, COO en Acción tecnologies, y vicepresidente de Consulting for Bussiness Desing Associates.

Bob ha sido consultor para clientes como IBM, Discovery Channel, Adobe, Toshiba America, Classmates, Scholastic, Wells Fargo y muchas otras compañías y CEO de la consultoría Enterprise Performance, ha trabajado con ejecutivos y líderes de muchas organizaciones que incluyen Adobe Systems, IBM, Discovery Channel, Toshiba America, además de muchas otras pequeñas y medianas empresas.

Desde 1981 se dedica a la consultoría, formación y coaching ejecutivo, gestión de equipos, coaches de líderes, comunicación, trabajo en equipo y procesos de “rediseño” personal, en todo el mundo.

 

IST El Mercurio 25 de junio 2018