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Encuentro de Comités Paritarios en la Región de Los Ríos 

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IST Blog

El líder se debe preguntar qué es el ser humano

Bob Dunham lleva 37 años trabajando el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional,

“dejando atrás el concepto mecanicista y conectando con la creación de valor, se genera a partir de lo que nos importa que es cuidar en la vida  en las organizaciones”

 

Desde su experiencia ¿Cualquiera puede liderar?

Todo depende de lo que entendemos por liderazgo. Para mi liderar es definir un futuro en el que los otros se comprometan a participar y desde ese punto de vista todo el mundo puede hablar sobre el futuro y conseguir comprometer en él a otras personas, por lo tanto, todos lideramos de alguna manera pero ¿Lideramos de forma adecuada? ¿Lideramos sobre lo que importa?

Y a la pregunta de si un líder nace o se hace, es un poco de ambas. Las competencias fundamentales de un líder es que sea capaz de escuchar, que sea capaz de conectar, que sea capaz de expresarse bien y que sea capaz de tener una conversación que provoque en el otro el deseo de tomar partido en el futuro, y si eres capaz de tener esas habilidades básicas, que la mayoría de la gente puede tener, puedes aprender a ser un líder.

 

¿Hay un método para aprender a liderar?

Un método significaría que hay una técnica, un procedimiento y no, no es así. Cada persona debe conocer su territorio, sus capacidades, las consecuencias de sus actos; el liderazgo es lo mismo. Uno de los mayores fracasos del liderazgo hoy en día es que no consideramos el liderazgo como un proceso, a la gente se le pone en un a un puesto y se le dice “ya eres un líder”.

Pero yo, en mis 37 años de profesión, he visto que el liderazgo solo se aprende practicándolo. Es una capacidad que hay que incorporar y practicar para saber cómo hacerlo. Al igual que no puedes jugar tenis si no practicas el tenis.

 

¿Y cuánto se tarda en aprender?

El propósito del liderazgo es tener seguidores y que estos estén deseando comprometerse a que ocurran cosas en el futuro y cuando entendamos así el liderazgo entonces podremos empezar a aprender cómo liderar.

Liderar es fundamentalmente conversar, pero conversar para liderar no es “hablar”, conversar para liderar es una experiencia completa, que incluye inspirar emocionalmente y el nivel de compromiso que esto produce se consigue con un tipo determinado de conversación. A ese tipo de conversaciones la llamamos “conversaciones generativas”, son aquellas conversaciones que ponen el énfasis en ser capaz de generar acciones.

La mayoría de la gente cree saber qué es la acción pero la acción válida es aquella que toma forma a partir del compromiso, y si un líder no sabe cómo conseguir ese compromiso movilizador, no está liderando.

Nuestro sistema educativo no trata sobre el aprendizaje sino sobre el traspaso y el recuerdo de la información, pero el aprendizaje se desarrolla en la acción, así que aprender a ser líder pasa por practicar.

La pregunta fundamental que debemos hacernos es ¿Qué  es el ser humano? y esa pregunta falta en nuestra cultura porqué creemos que ya  lo sabemos pero cada vez que hablamos de seres humanos en el trabajo,  hablamos de ellos como “recursos” humamos, y desde ahí no tratamos de liderar a seres humanos sino  a máquinas, por eso  estas preguntas son necesarias porque las respuestas del tipo “yo ya sé que es un ser humano”, “yo ya sé que es acción”, no son generativas, no son productivas, porque no están entendiendo el fenómeno fundamental.

Por eso, a su pregunta sobre cuánto se tarda en aprender a ser un buen líder, les diré que nuestros programas de liderazgo en EEUU duran 3 años y al finalizar decimos a nuestros alumnos, “felicidades, ya eres un aprendiz de líder”. Es como un médico, la carrera te prepara para no cometer errores, pero la medicina se aprende ejercitándola.

 

Antes se entendía el liderazgo como el alcanzar los objetivos pero ahora se habla de “emotion management” ¿qué piensa de ese cambio de paradigma?

Creo que estamos empezando a entender que no podemos olvidar al ser humano. El buen líder no ignora los ingresos económicos, pero los ingresos son un efecto secundario de las acciones de de las personas y debemos entender que tratar de forzar a las personas a actuar mecánicamente no tiene futuro.

Que las personas innoven no se consigue mecanizando los procesos, y  cuanto menos veamos el mundo como procesos mecanizados, tendremos más creatividad, compromiso, pasión, honor. Y respecto a las emociones, hay personas con una muy buena emocionalidad pero que no son productivas así que habrá que conectar esas emociones con la acción y el compromiso.

 

¿Para el IST el cuidado de la vida es el valor central de toda acción, qué piensa sobre ello?

Creo que es completamente acertado. Lo que me he encontrado trabajando con líderes es que se focalizan en los resultados dejando a un lado a ellos mismos y a las personas y así se producen organizaciones tóxicas que no se sostienen en el tiempo. Para ser un buen líder tienes que tener una vida buena y tienes que hacer la vida agradable a tus empleados y tus productos tienen que ser beneficiosos para la vida de las personas. Si no, vas a ver como la vida pasa a nuestro lado, y esto solo funciona durante un rato, pero si quieres excelencia en la organización tiene que ser sustentable en el tiempo. Es necesario que sea un lugar donde vivir. Y esto debe incluirse en el viaje del liderazgo.

 

¿Cómo podemos promover el valor del cuidado de la vida en las organizaciones?

En la medida en que el cuidado de la vida se conecte con la acción y con los resultados. No se pueden separar. ¿Quién quiere trabajar en una compañía que no cuida la vida? Yo no!

 

¿Y por qué parte de una organización partirías para cambiar este paradigma?

Primero partiría por el Gerente General, el responsable de toda la compañía, ese sería el mejor lugar para comenzar. A partir de ahí conversaría sobre el tipo de empresa que quiere tener en el futuro.

También hay personas que me preguntan “¿Qué hago para cambiar esto?” Y yo les digo “empieza con tu equipo”, ellos te pueden ayudar. Tenemos que entender que toda acción en las organizaciones depende de acciones de seres humanos.  Cuanto más en cuenta tengan las empresas el cuidado de la vida más compromiso obtendrán de sus trabajadores y más crecimiento.

 

¿Qué tipo de conversación es la que moviliza a la acción?

No sabemos conversar. Sabemos hablar, pero no conversar y esta es una competencia fundamental para un líder. Porque toda acción proviene de una conversación previa, todas y cada una, sin excepción. Y si las conversaciones afectan a las acciones, debemos preocuparnos en primera instancia por cómo son nuestras conversaciones. Lo que enseñamos nosotros es sobre conversaciones. Porque con ellas conseguimos el compromiso de los otros.

Hay que saber conectar, hay que cuidar. Tenemos la estructura de las conversaciones pero tenemos que aprender a utilizarla y cuando vemos esto, llegamos al corazón del ser humano. El ser humano ha sido hecho para crear y la pregunta es ¿Qué estamos creando?, porque siempre estamos creando. ¿Estoy creando infelicidad? ¿Por qué? Esto tiene que ver con el poder de las conversaciones porque con ellas no solo describimos, con ellas creamos realidades, con ellas generamos acciones, abrimos posibilidades…

 

¿Un sinónimo de “liderar”?

Cuidar el futuro

 

Rosa Martínez – El Mercurio

Luz Duro Artiach – Instituto de Seguridad del Trabajo

 

 

Bob Dunham lleva 37 años trabajando con el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional, dejando atrás el concepto mecanicista y conectándonos con la creación de valor se genera a partir de lo que nos importa cuidar en la vida y en las organizaciones.

Es el fundador del Institute of Generative Leadership, donde encabeza el desarrollo de esta disciplina, desde 1981. Líder de innovación en esta disciplina, a través del programa Generative Leadership Program TM y Coaching Excellence in Organizations.

Bob Dunham es Profesor del Graduate School del College of the Arts de California y de la Universidad  de San Francisco. Ex-Vicepresidente en Motorola Computer Systems, COO en Acción tecnologies, y vicepresidente de Consulting for Bussiness Desing Associates.

Bob ha sido consultor para clientes como IBM, Discovery Channel, Adobe, Toshiba America, Classmates, Scholastic, Wells Fargo y muchas otras compañías y CEO de la consultoría Enterprise Performance, ha trabajado con ejecutivos y líderes de muchas organizaciones que incluyen Adobe Systems, IBM, Discovery Channel, Toshiba America, además de muchas otras pequeñas y medianas empresas.

Desde 1981 se dedica a la consultoría, formación y coaching ejecutivo, gestión de equipos, coaches de líderes, comunicación, trabajo en equipo y procesos de “rediseño” personal, en todo el mundo.

Un modelo social exportable y replicable basado en la prevención

Chile cuenta con un seguro social obligatorio contra accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que, por sus características y desempeño, ha alcanzado una alta valoración a nivel internacional.

Especialmente por su amplia cobertura en términos de prestaciones, por su excelente relación costo-efectividad y por haber logrado reducir la tasa de accidentabilidad desde un 35% a un 3,6% desde su creación a la actualidad.

Es así como en más de sesenta años el sistema de mutualidades ha demostrado ser exitoso y ha cumplido satisfactoriamente el mandato de la ley. Su permanencia en el tiempo -prácticamente sin cambios sustanciales a la normativa-, sus indicadores -que apuntan a importantes logros en la disminución de accidentes, a la innovación en prevención, a la disminución del plazo en que los trabajadores accidentados se recuperan, al pago oportuno de las prestaciones económicas, como asimismo a primas del seguro reguladas por la Autoridad que resultan bajas en cualquier benchmarking internacional-, son aspectos que hablan de la solidez del sistema. En el mismo sentido apunta su gran legitimidad social como modelo de asociación público-privada, legitimidad que refuerza la posibilidad de replicarlo en otros ámbitos de la seguridad social.

 

Su éxito, legitimidad y permanencia radican en la sinergia del conjunto de pilares que lo rigen:

  • No hay fines de lucro y todo excedente se reinvierte en el sistema.
  • La mutualidad tiene una obligación integral que la obliga a asesorar en prevención, a curar, a pagar la remuneración del trabajador accidentado y su pensión, si el caso lo amerita.
  • Todo trabajador accidentado recibe una atención médica de excelencia sin copago alguno, independiente de su aporte al sistema, lo que implica un grado importante de solidaridad.
  • Rol asesor de la mutualidad en prevención a las organizaciones.
  • Autonomía de gestión.
  • Estado subsidiario.
  • Cotizaciones reguladas por la Autoridad que consideran una componente solidaria.
  • Competencia leal entre mutualidades.
  • Directorios paritarios.
  • Fiscalización orientada a resultados.

 

Estos pilares forman un todo integral sensible al cambio en cualquiera de ellos. Lo que lo hace un modelo que, como país, tenemos el deber de cuidar.

En este sistema, el IST ha jugado el  rol fundamental de fundador. El 31 de diciembre de 1957 -más de una década antes de la promulgación de la ley 16.744 que regula el funcionamiento del sistema hasta la actualidad-, un grupo de empresarios privados de la V Región de Valparaíso reunidos en ASIVA y preocupados por  la gran accidentabilidad de sus trabajadores  y por su deficiente recuperación -al no existir centros especializados debiendo atenderse en los centros de salud  públicos  en vez de seguir el camino usual de recurrir al Estado-, decidieron acoger las propuestas de alto contenido de responsabilidad empresarial elaboradas por don Ladislao Lira Larraín, quien los instaba a crear una empresa especializada para abordar esta problemática  por sí mismos. Así es como nace el Instituto de Seguridad Industrial ASIVA, ISA, una entidad totalmente privada, y la primera de su género en el país, dando así comienzo a lo que actualmente es el IST.

Respetando la prioridad por la protección de la vida y la vocación innovadora que le legaron sus fundadores,  el IST, en sus 60 años de historia, ha estado permanentemente a la vanguardia en prevención. Hoy, la propuesta del IST nace de constatar que los modelos imperantes en la gestión preventiva tienen ciertas limitaciones y ponen el énfasis sólo en aspectos técnicos, dejando de lado aspectos del ámbito social y relacional, y que las conductas y acciones de las personas obedecen a razones complejas, dinámicas y multicausales.

Es por ello, que el IST se ha propuesto humanizar, enriquecer y ampliar la manera de hacer prevención, instalando el cuidado de la vida como centro, valor y motor fundamental del desarrollo humano, organizacional y social.

Lo anterior es el sello que lo caracteriza y es por ello que la asesoría que presta a sus adherentes se basa en una visión sistémica y humanizada de la gestión de los riesgos laborales, que integra aspectos técnicos y relacionales.

A la vez, consciente de su rol social y entendiendo que el cuidado y la seguridad son transversales a todos los ámbitos de la vida, el IST impulsa la creación de vínculos con organizaciones sociales y la articulación de redes público-privadas, en las cuales promueve  el cuidado mutuo, instalando nuevas conversaciones respecto de estos temas en la sociedad.

Hoy, el mundo del trabajo enfrenta nuevos desafíos derivados de la dinámica social, política y económica. Temas como la necesidad de nuevas políticas de género, el envejecimiento de la población, la inmigración, la robotización y automatización o la gestión de factores psicosociales, requieren de nuevas estrategias y prácticas así como del desarrollo y fortalecimiento de culturas preventivas en las organizaciones.

 

Rodolfo García, Presidente del Directorio

Integración para el cuidado mutuo

“Somos seres inmensamente vulnerables y somos seres inmensamente fuertes”. Esta fue una frase que un día impactó en mi cabeza y hasta hoy me sigue dando vueltas. Apareció en mí un día que estaba haciendo un taller con uno de mis compañeros del equipo de la Gerencia de Innovación del IST. Era un taller sobre Comunicación para Sindicalistas en Concepción.

El momento en que esta frase apareció en mi mente, fue en un momento muy particular del taller donde sentí una conexión entre los participantes, mi compañero y yo. Estábamos conversando sobre la importancia del escuchar y el clima se empezó a hacer más tenso. Preguntas como “¿de qué sirve que yo aprenda a escuchar a los otros, si igual los otros no me van a escuchar a mí? o “el agua y el aceite nunca se van a juntar” o “hoy no nos escuchan, ¿por qué nos van a escuchar mañana?”.

De pronto comenzamos sólo a oír las inquietudes, sin resolver nada, comenzamos a escucharnos entre nosotros, nuestras inquietudes más comunes, nuestros miedos, dificultades y sueños y en la conversación apareció la pregunta “¿qué nos ocurre cuando nos sentimos escuchados por un otro?” Y alguien respondió algo que me impactó: “nos sentimos vulnerables”.

Me sorprendió mucho esta respuesta, pues esperaba respuestas más típicas como “nos sentimos reconocidos, valorados, queridos, etc.” que son las respuestas que generalmente aparecen ante esta pregunta y que tienen una connotación más positiva. Pero la vulnerabilidad es una palabra que hasta entonces no sabía qué significado podía tener. Así que me quedé un rato en silencio frente a los participantes, un silencio de admiración, de asombro, ante lo cual mi compañero les preguntó: “¿y qué ganamos cuando nos mostramos vulnerables?”. “Ganamos fortaleza” dijeron los sindicalistas. Ahí ocurrió otro silencio, esta vez era un silencio compartido con una emocionalidad que para mí era de un respeto colectivo ante algo muy importante que estábamos creando juntos.

Sentí que estábamos construyendo algo que era importante: “vulnerabilidad y fortaleza integradas, ¿a qué me suena esto?” y recordé un montón de cosas de mi vida: mi niñez, mis miedos, mis debilidades, mis derrotas, mis errores, mis caídas y a la vez mi familia, mis logros, mis amigos, mis maestros, mis habilidades, mis valentías, mi equipo, etc. Y aquí había un factor común: no podemos evitar necesitar de los otros.

En un momento se me vinieron muchas emociones y recuerdos significativos en plena relatoría y eso me hizo conectarme mucho más con la sala. Ese día llegamos a muchas conclusiones potentes con los sindicalistas, como por ejemplo que “para ser sindicalista tienes que saber hablar, pero para ser un líder y representar a otros tienes que saber escuchar” o “al pasado hay que escucharlo juntos, al presente vivirlo juntos y al futuro componerlo juntos”.

Al final de ese taller, almorzamos con algunos miembros de los sindicatos y compartimos mutuamente historias, en las cuales el patrón común era en qué momento de nuestras vidas habíamos sido vulnerables y cómo eso nos había dado mucha fortaleza para lo que hoy éramos cada uno. En el fondo, hablamos de todas esas veces en que tuvimos que pedir ayuda, en que bajamos la guardia y mostramos afecto, en que dijimos “no sé” y nos enseñaron, en que nos equivocamos y nos dimos cuenta que inevitablemente necesitábamos de los otros.

Después de vuelta en el viaje con mi compañero, conversando sobre el “paradójico poder de la vulnerabilidad”, llegué a mi casa en Viña del Mar en la noche y no podía dormir pensando en esta “paradoja”, pero esta vez desde mi mirada como socióloga. Pensaba en este hecho: una de nuestras primeras experiencias al nacer es ser cuidados, depender de otros, pero crecemos y aprendemos a ser “individuos”.

La palabra “sociedad” significa “división” y recordé que una palabra clave para la sociología es la “integración”, a propósito de resolver cómo integrar al individuo a la sociedad. ¿Será que el funcionar “divididamente” nos hace olvidarnos de algo esencialmente social: cuidarnos mutuamente?

Somos seres sociales; somos inmensamente vulnerables, dependemos de los otros para ser humanos, para erguirnos, para hablar y que se nos comprenda, para comer, para dar y recibir y eso nos hace inmensamente más fuertes. ¿Fuertes para qué? Para construir cosas que se pensaban imposibles y que juntos las hacemos posibles. He ahí que me conmueve la importancia de saber cuidarnos y de cuidar al otro.

El no reconocer la vulnerabilidad como algo propio de nuestra especie, puede conducirnos a relacionarnos desde el miedo, mientras que el reconocer y valorar la vulnerabilidad nos permite cuidarnos, crear bienestar y calidad de vida. ¿Será que nos hace falta hablar de nuestras vulnerabilidades para construir juntos nuevas fortalezas?

María Jesús Arriagada
Consultora Gerencia de Cuidado y Desarrollo
Instituto de Seguridad del Trabajo

Renovar la cultura de seguridad

Es una interrogante que a todos quienes estamos abocados al tema, nos ha surgido en algún momento. Como consultores de la Gerencia de Cuidado y Desarrollo del IST y luego de transcurrido varios años de
trabajo y con esto, distintos intentos por responder esta inquietud, nos parece fundamental no dar una respuesta única y lineal al fenómeno de la cultura de seguridad, si no más bien, optar por buscar formas que integren múltiples miradas disciplinarias desde la complejidad del fenómeno en cuestión y desde los supuestos o creencias que esto involucra.

Siguiendo esta mirada, cabe preguntarse entonces: ¿desde qué supuestos pudiera estar planteada esta interrogante respecto de la necesidad de renovar la cultura de seguridad de una empresa?

Dentro de los supuestos que aquí encontramos está la existencia de algo así como “una cultura de seguridad” y que ésta influye sobre los resultados de la salud y la seguridad de las organizaciones. Estamos de acuerdo con este supuesto, siempre y cuando ésta se considere como un componente de un sistema más amplio representado por la cultura organizacional. De lo contrario se corre el riesgo de desconocer la complejidad de este fenómeno y generar acciones aisladas que pueden tener impactos incluso no deseados.

Un segundo aspecto en el que vale la pena detenerse, es la idea de renovación cultural.
Desde nuestra perspectiva, la cultura se renueva permanentemente, lo que no significa que no pueda direccionarse un cambio dentro de ciertos limites y sin nunca perder de vista la mirada del sistema completo.

Entonces, ¿Qué implicancias tiene para la gestión en seguridad entender la cultura como un fenómeno de continua y permanente transformación?

La cultura es un proceso dinámico de identificación. Sostenemos que es ella quien imprime un sello a la concepción de vida de la empresa y de las personas que la configuran. La cultura implica manifestaciones consecuentes de los actores de una organización, principalmente las de sus lideres.

Como dijimos anteriormente, una cultura de seguridad está en constante transformación, con una velocidad tal que hace muy difícil apreciar las modificaciones que están generándose en el proceso vertiginoso que la caracteriza. Y lo que está en permanente cambio, es nada más y nada menos, que una red de significados, disposiciones emocionales y habitualidades que configuran un fondo compartido, desde el cual las personas que pertenecen a ésta, interpretan la realidad, generan acciones y plantean opciones en las decisiones por adoptar. Entre ellas, las decisiones frente a los riesgos.

Un segundo supuesto que surge de lo anteriormente expuesto, se basa en la premisa de sostener que es posible llegar a un determinado nivel de desarrollo ideal, de una “cultura de seguridad”. Desde nuestra propuesta, dado el carácter dinámico de la cultura, ese estado ideal, lejos de ser estático, coincide con la idea de permanente renovación, es decir en un proceso que es dirigido y a la vez respetuoso de los procesos y dinámicas propias de la organización y su cultura.

En el plano de la cultura de seguridad, creemos que hay dos grandes ámbitos sobre los cuales podemos intencionar acciones que, de alguna forma, repercuten en ella: el de las acciones y condiciones de riesgo; y el de las conversaciones que ocurren en la organización.

Ambas son vías de acceso a la cultura de seguridad y a su vez, ellas son formas en que se expresa la cultura de una organización.

La importancia de considerar a las conversaciones, en el quehacer preventivo y en los procesos de cambios culturales, tiene que ver con que, es en ellas donde nacen y se transforman las interacciones entre las personas, generando desde allí distintos comportamientos.

Proponemos una concepción de conversación como proceso activo y generativo de acciones, alejándonos de la postura tradicional de la conversación como acción pasiva, lineal y unidireccional, que implica sólo un emisor, un receptor y un mensaje.

Los temas a asumir sobre una cultura de seguridad, requieren ser tópicos con un sentido valórico profundo y amplio, que sean relevantes, que permitan desarrollar procesos de interrelación, que contemplen la participación, las predisposiciones emocionales, y potencialmente, integrables a los hábitos y creencias.

Por esto, el desafío es aún mayor, no basta con llegar a una situación supuestamente ideal, sino que ésta, que en algún momento fue ideal, deja de serlo en otro. El mundo de la seguridad es un mundo complejo, detrás de cada acción hay un ser humano, cuyo comportamiento, también, es complejo, transferido y aprehendido en la trama social del contexto de desarrollo.

Janice Kerr
Directora Multiversidad Corporativa
Instituto de Seguridad del Trabajo

Talleres para la conversación

Ya era 30 de agosto y me vi llegando a Quilpué cerca del mediodía. La calle Claudio Vicuña en el centro de la ciudad me sorprendió cerrada de tacos y con el sol cayendo a pique sobre las cabezas. Bocinazos, rostros tensos, cansancio. Pensé que ya ninguna ciudad de Chile estaba libre de este ritmo sobre acelerado de las grandes ciudades.

En eso estaba cuando escuché un bocinazo detrás. –¡ Apúrate pos viejo! – me gritaron. Ya daban la verde y yo distraído… y el de atrás que viene apurado. Bueno, me dije, así están las cosas. Busqué un estacionamiento y tardé bastante hasta llegar a un subterráneo.

Detuve el auto y decidí parar un poco. Venía con las pulsaciones altas con tanto viaje y congestión de tránsito y me esperaban 20 personas – me dije- con las que iba a compartir una conversación que en nuestro equipo sentimos como importante.

Sí. 20 personas del Banco. Faltaban 20 minutos para las 2 de tarde cuando abrí la puerta de la sucursal.
Aún estaban trabajando, el Banco tiene que funcionar: hay gente depositando, gente que pregunta cosas al guardia. El gerente en su oficina mira el entorno desde sus cristales. Me hace una seña.

Ya en su oficina nos reunimos. Me mira con detención, sabe y no sabe a lo que vengo. ¿Cuánto tiempo necesitarás?, me pregunta.
-Es relativo, le digo. Pudiera ser que el tiempo que nos haga falta.

El Banco ya está sin clientes. Disponemos junto al guardia las sillas en el “hall” central del banco e instalamos el data mirando hacia una muralla blanca. Llegan todos los trabajadores de la sucursal, se sientan. Algunos miran desconfiados, otros saludan con ánimo. Otros, aún desde sus ventanillas de caja, me miran de reojo. Todos de a poco se van sumando.

Y conversamos. Hablamos sobre detenerse. Decidimos mirar juntos y concluir que la vida nos lleva súper rápido y que puede ser que mirar al otro y mirarnos desde la detención nos permite valorar lo que queremos. Por lo que cada día nos levantamos en la mañana. Aquello que nos importa.

Miramos juntos que pasamos el 50% de nuestra vida en el trabajo. ¡El 50%!. Y que esta realidad nos invita a escuchar a nuestro compañero de oficina, de línea de producción, el que se sienta a nuestro lado en la caja de Banco. Y preguntarle: ¿Quién eres?, ¿Qué quieres de la vida? ¿Qué amas?, ¿Lo sé? ¿Sé lo que mi compañero de trabajo piensa y siente de la vida?, ¿De qué me estoy perdiendo cuando no me detengo a mirar mi vida y a los que me rodean?, ¿Vale la pena hacerlo así?

Todos nos miramos; luego de conversar sobre conceptos y experiencias, nuevas competencias para el trabajo de equipo y para nuestras vidas. Y, ya al final, les propongo: ¿Cantemos un ratito? ¿Quieren cantarse y cantarle a su compañero?

Entonces, antes de despedirnos, nos regalamos una canción. Cantamos todos juntos, ¡“Me importas tú y tú, y tú…y nadie más que tú!

Hay emociones en la sala. Hay abrazos. También llega ese pequeño momento de silencio, donde cada uno de nosotros se mira, visita todo aquello que se ha estado perdiendo. Nos volvemos a abrazar.

Ya en el auto, rumbo a Santiago, pienso. Qué regalo me da la vida, poder facilitar que otro se mire y mire a sus compañeros. Se detenga unos instantes y aprecie todo lo que tiene. Y siento que el cuidado de otro y de sí mismo en el trabajo está también en detenerse y valorar ese espacio. Que es un espacio de escucha. Un espacio para estar con los demás seres humanos con los que trabajo. Poner junto al otro, la vida al centro.

Marco Bugueño
Consultor Gerencia de Cuidado y Desarrollo
Instituto de Seguridad del Trabajo

Aprender ¿para el ego o para el mundo?

Me invitaron a participar a una jornada Outdoors (jornada al aire libre de integración y trabajo en equipo) organizada internamente para nuestro equipo de trabajo. Cuando me llegó la invitación no tenía claro para qué era y con el juicio de que podría ser una jornada más de lo que nosotros hacemos, que son experiencias especiales y enriquecedoras. Llegó el día de la jornada y partí con entusiasmo, con sueño y contenta. Para mí es agradable, y siempre es un gusto vivir un Outdoors, el contacto con la naturaleza, el salir y estar con mis compañeros de trabajo desde otra instancia, siempre es un regalo.

Fuimos acercándonos al lugar y mis sentidos se empezaron abrir, los aromas empezaron a sentirse; el verde de los bosques, le dieron tranquilidad a mi mirada; el sonido de la brisa y de los pájaros, le dieron paz a mis oídos; el gusto de la comida, me conecta con el disfrute y a medida que mis compañeros llegaban, mi corazón latía con más fuerza; la sensación de estar viva se manifestaba y la podía percibir, ¡estaba en mí y estaba con otros!, la gratitud hacia la Vida se hacía presente.

Después tomamos desayuno todos juntos y cuando terminamos, salimos del comedor para empezar con nuestro primer desafío, el conversar con un compañero desde el corazón, en donde se empieza a develar el alma… ya anticipaba lo que podía ser esta jornada, me sentía parte de un solo cuerpo, algo así como un “Yo Somos” en vez de una “Yo Soy”.

Hasta que nos dicen que esta jornada es para el aprendizaje de los nuevos integrantes del equipo, quienes serán a la vez, los que van a facilitar los desafíos acompañados por un Coach Senior en estas jornadas y certificarlos como guía Outdoors por la Multiversidad IST…¡ Qué bueno!- pensé; hasta que escucho mi nombre seleccionado como facilitador-aprendiz para ser certificado y, al momento de escucharlo, se me asoman mis propios fantasmas: “me van a evaluar delante de todos”, “tengo miedo”, “¿si lo hago mal y dejo la embarrada?”, “¿y si me bloqueo?”, aparecieron los boicoteadores: “esto no me gusta”, “yo no sirvo para esto”, y en ese momento me olvide de la conexión con la vida, en el “Yo Somos”, me encerré y volví a mirarme el ombligo en un “Yo Soy”.

Me designaron grupo, y ¡tenía a 2 Coach que me observarían!, el desafío que tenía que liderar era una vivencia de la confianza, “¿Por qué justo ese desafío me habrá tocado a mí?”, caminé con el grupo hasta el lugar, iba muy nerviosa, seguía olvidándome de la vida y todas esas cosas lindas que en un momento había sentido, ensimismada, con miedo a la evaluación, hasta que llegué al lugar para empezar, y respiré para comenzar.

Una vez que empecé a mirar los ojos de mis compañeros, a escuchar sus voces me fui tranquilizando y conectando nuevamente con ellos, caminamos, pasamos por unos puentes, conversamos hasta que hicimos el desafío y mis acompañantes-coach me daban amor, cercanía y feedback, lo pongo en ese orden, porque así lo sentí. Pasaron 3 grupos más, y por cada grupo que pasaba, me sentía más “tomada” por el trío Aprendizaje – Confianza – Conexión.

Debo declarar que para mí esta jornada Outdoors fue una de las más poderosas que he vivido, porque pude ver un paradigma en que he habitado mucho tiempo en que “el aprendizaje es para mí” y desde ese lugar aparece mi Ego en Gloria y Majestad (sobre todo cuando ha habido una historia de éxito detrás), se me manifiesta la exigencia desbordada con foco en el resultado, esto de hacerlo bien o mal, aprobar o no aprobar, el miedo me toma, sale la fuerza para enfrentarlo (¿a quién no le ha pasado?)… y me pierdo el camino del aprender.

Lo mejor de todo, es que al descubrir este camino, y la jugada de mi Ego, pude decidir hacer al distinto para instalarme en otro camino en donde El Aprendizaje no es mío, el aprendizaje para, por y con otros, desde ese lugar no sólo me centro en mí, sino que en la conexión y la confianza. Sin compartirlo el aprendizaje no cobra sentido, quizás tiene que ver con una nueva forma de hacer y de ser, quizás este “Yo Somos” es el que hace que el aprendizaje no sea mío, sino del mundo….desde este lugar, aprendo sin presión por el resultado obtenido, sin temor a la evaluación, trasciendo mi ego y ya no es lo “que aprendo para mí” sino que es con “el mundo” y yo soy parte de ese mundo por lo tanto cuando aprendo algo el mundo cambia. Y tú ¿Cuál camino eliges para aprender?.

Leila Amar
Consultora Gerencia de Cuidado y Desarrollo
Instituto de Seguridad del Trabajo